团队管理5要诀，如何招人、教人、识人、用人、留人_企业吸纳人才的渠道和方式主要是什么？有什么困难

团队管理5要诀，如何招人、教人、识人、用人、留人

对每个公司而言“招人、育人、识人、用人、留人”都是至关重要的事情，所有的事情做好或者没有做好症结都基本可以落到“人”的因素上，数通畅联在从最开始成立到现在已经快7年了，一开始就很重视人的因素，期间也走过不少弯路，很多血泪史都落在规章制度、企业文化里，且不断完善优化。

公司主营聚焦在综合应用集成、数据治理分析领域，这样的人才相对偏少，这样的人才市场价格通常很高而且跟公司匹配度不高，公司也请不起。所幸公司有很强的新人“传、帮、带”以及沟通协作文化，所以“育人”这个环节不是问题，对于创业公司而言人员变动很大，所以创业公司现有人才要尽可能留住，同时要拓展招聘渠道、保障能快速“招人”，如有岗位缺失、新人能快速到位，现在数通畅联打通多个招聘渠道、优化人员进入制度，当前基本可以根据公司的运营情况较快进人。

“留人”不是在人要离职的时候来留，绝大多这时候是留不住人的，而是落实在平时的点点滴滴中，保障薪资待遇福利、公平的晋升通道和标准、劳逸结合工作制度，包括合伙人体系机制。另外，所做的事情要让人觉得有价值有意义、有前景有奔头，才能大家能拧成一股绳、紧张开心有序前进。开放透明工作制度、沟通交流汇报机制也要尽可能做到位，在激发人员斗志的同时不要用力过猛、张弛有度，长时间绷劲容易让人热情耗尽。以上要尽可能做好，但不要因为留人而破坏公司的平衡、要保障公正公平。铁打营盘流水的兵、天下没有不散的宴席，现在很难有一辈子的同事，在一起的时候团结互助相濡与沫、不在一起的时候相忘于江湖不留遗憾。

“识人”、“用人”不分家，数通畅联是产品技术型公司，在当前阶段新进的技术人员都是至少当作项目经理来培养，但有人快热、有人慢热，进入状态时间是不一致的，不能因人慢热而弃之不用，而是根据性格性情、能力模型来安排不同的工作。另外让所有人员明确：不要“画地为牢、自我设限”、每个潜力都是无尽的，能层层筛选进入数通畅联的都是可用之才。给人犯错的机会，作为领导不能带标签、带成见看人，会蒙蔽心智的，要经常自我反省、去标签去成见，给予时间、给予不同的机会让人都有改正缺点、突破自我的机会，要把合适的人推到合适的位置上。

公司是一个盈利协作组织、需要团队成员同心协力，公司虽然不是自己的家，但不也能把自己当外人、打开自己的心扉、尝试融入它，把自己的前进目标尽可能跟公司方向保持一致，才能顺风飞扬、快速前进。

数通畅联专注于企业IT架构、SOA综合集成、数据治理分析领域，感谢您的阅读与关注。

职悦谈团队人力资源管理的核心问题。经过职场实践多年，我们总结，招人、教人、识人、用人、留人这五个环节一定是以人力成本和领导力管理为核心，这是关键。只有这样，我们才能有的放矢，能够有针对性的解决人力资源管理中的实际问题。

这里面一个核心思想，不是说最好的人就一定是适合的人，我们要找的一定是最合适的人，我们人力资源管理要做的就是在合适的时间，找最合适的人，做最合适的事情。怎么才能实现这个目标呢？我们介绍一种隐形人力成本核算方法用来帮助我们做招聘管理决策，然后聊聊通过团队领导力建设来解决教人、识人、用人、留人等各个环节出现的问题。

一、团队招聘成本核算

我们企业管理的成本不光包括直接成本，比如工资薪酬，场地租金，原材料水电等，还有很多的隐形成本和风险。其中，人力资源这一块最大的隐形成本就是团队招聘成本。

我们在团队招人的过程中，首先明确需求，明确目标，明确约束。但在大多数时候，我们在团队管理过程中，其实需求并不明确，或者说，我们只是有一个模糊的概念，需要扩大团队规模，需要招有某方面经验的，需要招名校毕业的等等。然后就去人才市场上碰，收简历，看到合适的就想办法留下来。大致是这么一个过程。到底这一个过程需要如何管控，涉及什么样的成本，很少有企业去仔细管理过。

我们说的招人需求一定是要量化的，一定是要有团队建设，人才成长等因素考虑进来的，一定要有一个人力资源战略在里面，而以上所有的要素都可以归到一个收益风险的成本分析问题上来。团队招聘的成本决定了我们的招聘策略。我们在成本分析过程中，需要考虑如下不同阶段的风险。一般来说，我们把招聘成本分解为几个阶段的成本：

招聘成本=空窗期成本+招人成本+业务冷启动成本+薪酬成本+错配成本+离职成本

如何才能进一步量化成本呢，我们可以用一个经典的量化指标“人月”来量化这些成本。简单的说，一个人月是指一个员工工作一个月的成本，比如包括工资、奖金。那么，如果以人月为单位评估，我们发现，基本上每个阶段的成本都至少1个人月。

• 1. 空窗期成本：没有人，就没有业务，没有执行力，会造成收益损失，项目延期等后果。成本1个人月。

• 2. 招人成本：需要借助第三方平台去寻找人力资源。成本：1个人月。

• 3. 薪酬成本：1个人月。

• 4. 业务冷启动成本：包括新员工的培训、磨合期，业务能力会打折扣。成本：2个人月。

• 5. 错配成本：可能找来的人并不能胜任他的工作岗位，对业务造成影响。成本：2个人月。

• 6. 离职成本：由于离职带来的资源流失，工作断档，以及重新招人，磨合的成本。成本：1+1+1=3个人月。
  

我们再给每一个离职加上一个权重，或者是概率。那么，就可以大致评估处一个员工的招聘成本了。

比如，一个员工可能是优秀员工的概率是0.1，是中等员工的概率是0.7，成为失败员工的概率是0.2，即错配后离职的概率为0.2。那么，我们可以算一个基本成本的期望值：

招人成的期望值=1+1+1+2+0.8*0+0.2*(2+3) =6（人月）.

我们来解释一下：

• 前面的1+1+1+2是招员工的固定成本。0.8*0是指我们招聘的员工最终胜任工作，那么就不会有进一步的损失，所以成本为0。 0.8*0是这一项的期望值。
  

• 最后一项0.2*(2+3)表示新员工会有0.2的概率成为失败员工，这意味着我们要重新招聘了，代价为2+3个人月。期望值为0.2*(2+3)人月。
  

• 因此，总体来说，一个人的招聘成本可以核算为：5+1=6个人月。
  

当然，这只是一种情形。我们可以根据不同的业务性质，改变其中的各个成本核算值，以及相应的概率系数，得到不同的人工招聘成本。更重要的是，其实，我们可以不用在意这个成本的具体值，我们最后希望得到一个相对的比较值即可，也就是说，哪一个员工更合适一些。

但无论怎样，我们都会看到，其实招聘一个新人，它的隐形成本还是很高的，基本上要花掉几个月的人工。所以，我们做管理一定要精打细算，量化自己的企业管理行为。

二、教人、识人的关键是人力成本量化管理

用这个招聘成本核算方法，我们可以对比不同类型员工的招聘成本。无论是出于什么样的初衷，招人的目标条件，如学历、经验，都可以归结到成本上。不同的需求目标对应不同的招聘成本，我们人力管理的目的就是减少招聘成本，实现招聘目标。或者说，在条件和成本之间寻求一个平衡点。比如，我们想招聘一个高级员工，通过成本分析，可以帮助我们决策招聘的条件和标准。

A． 一个高级员工的招聘成本分析

比如说，我们说我们想找一个有高学历（比如博士）员工，那么，他的招聘各个阶段成本就与招一个普通员工不一样了：

• 1. 招人成本： 3个人月。因为是高学历员工，需要比较长的时间才能找到。
  

• 2. 业务冷启动成本： 1个人月。
  

• 3. 薪酬成本：3个人月。高级员工的薪酬会比较高，是一般员工的3倍。
  

• 4. 业务冷启动成本：包括新员工的培训、磨合期，期间业务能力会打折扣。成本：2个人月。
  

• 5. 错配成本：6个人月。高级员工，一旦人不合适，可能带来的损失也非常大。
  

• 6. 离职成本：由于离职带来的资源流失，工作断档，以及重新招人，磨合的成本。成本：3+1+3=7个人月。
  

我们假定人才的错配离职概率：0.3，那么总体期望成本为：E=（3+1+3+2）+0.7*0+0.3*（6+7）=9+3.9=12.9（人月）。

我们看到，高级人才的招聘总体成本非常之高。这里面主要的风险在人才错配的可能性上。很可能我们招的团队人才并不适合，这个概率大，就会严重增加企业运行风险。

因此，我们在团队人才招聘管理中，需要降低这个人才错配的风险。

B . 高级员工招聘中的成本风险系数设定

我们要考察各个因素对人才错配概率的影响，包括，学历、经验、人格等。

比如：

(1) 有大厂经验的高级员工，错配离职概率可能为0.1。招聘周期会变为2个月，那么，招人成本就变成了：

E=（2+1+3+2）+0.9*0+0.1*(6+7)=8+1.3=9.3（人月）。但仍然比前面的12.9个月要少。

(2) 应届生或一般院校学历初级员工，招聘周期短：1个月，薪酬成本1个月，业务培训3个月，错配和离职概率为0.7，错配成本为6，离职成本为3，则综合期望的成本为：

E= （1+1+1+3）+0.3*0 +0.7*(6+3) = 6+6.3=12.3(人月)。这个时候，其实没有经验的初等员工作为高级员工来用，虽然招聘周期短，但很可能总体招聘成本反而高。

因此，我们说招聘成本分析非常必要，可以避免凭直觉来决定招聘的基本目标和需求。不同的人格类型，团队类型也可以对应不同的风险系数，可以用来评估不同类型员工，不同部门员工的招聘成本。

在具体团队招聘成本分析过程中，我们要根据以往的经验数据来确定不同员工的各项基本成本，以及相应的风险系数，然后来分析后面的总体招聘成本期望。

C．通过培训和试用期来减少潜在招聘成本

在招聘选人过程中，我们还要借助培训、试用期来帮助我们教人、识人。通过在培训期对员工进行严格的考核考察，检验员工实际成色，提高人才筛选的准确性。一旦发现人选不合适，在试用期及早止损。这样，我们的错配成本就可以减低很多。

我们一定要强调企业入职培训的重要性。这个过程不仅仅是让员工熟悉流程的过程。更重要的是，企业要借助这个阶段对员工进行二次筛查，发现能力不匹配工作的潜在风险，那么我们可以有进一步调整的机会。

教人、识人主要在团队培训过程以及试用期磨合期完成。我们的企业有一套培训管理教程，包括人格能力评估的打分量表，压力测试，业务技能测试，人际关系测试等多套心理和专业技能测试，对员工进行细致地二次打分。进入企业后，员工的表现会更接近真实，比面试招聘时更能体现员工的特点。

同时，我们还有针对入职员工的企业文化教育。通过企业文化的教育课程和考试来评估员工的基本素质，与企业磨合的基本情况等。通过团队文化考核，我们可以分析员工的离职的可能性，工作的积极性、主动性等等。

教人、识人的最后一个阶段就是试用期。在整个试用期，我们要有专门的考核指标体系，不能与普通员工混淆。需要着重考核员工的沟通、协调、组织、计划、规范性等能力，这些能力会直接反应员工的工作习惯，也就是说他平时到底是怎么工作的，是否是一个有条理的，有管理能力的，有分辨和预测能力的员工。

针对不同业务部门，用不同的考试科目让员工去完成。通过这些考试科目后，才能正式转正。总之，对越高级的人才，考核的体系越丰富，考核的标准越严格，只有这样，才能在培训、试用期尽最大可能发现员工的特点，同时也是对员工的一个训练。

三、团队用人、留人的核心是提升团队领导力

我们再说用人和留人的问题。我们在企业中团队管理中，最核心的问题就是用人。用好人，是团队执行力体现的关键，更是团队管理者领导力的体现。

很多人只关注员工，试图改变员工。但我们的实践表明，其实团队领导力才是决定的用人和留人的核心因素。如果团队带头人的领导力出现问题，那么用人和留人都要面临很大的问题。

团队领导力集中体现在这几个阶段：目标战略、资源协调、任务分配、执行推动、利益分配等。如果这几个方面存在问题，那么很大可能会影响到自己的领导力，体现出来就变成了团队员工不听指挥，执行力不够，甚至离职脱队。

因此，团队用人、留人，首先要从领导自身的领导力建设入手：包括领导的目标管理，资源整合，任务分配，推动执行，以及利益分配这五个重要方面。其中，用人涉及目标管理、资源整合、任务分配和执行推动这四个阶段。而留人则涉及利益分配阶段。

1. 目标管理：志同道合

我们团队用人的一个最基本的原则是用合适的人。这就要求在目标管理阶段有一个清晰的目标。只有目标清楚了，我们才能知道团队需要什么样的人，需要招什么样的人，留什么样的人。

我们在团队管理中往往会忽视团队的战略目标，过于集中在一些细节问题上，总认为员工这也不行、那也不好。殊不知，很多问题其实都是目标不匹配的问题，也就是我们常说的，志不同、道不合、不相与谋。

因此，用人、留人出了问题，首先要考察团队的目标管理。比如，我们目标是否与团队成员共享，我们是否有一个共同的目标认知。

另一个需要避免的就是而不能让员工来定目标，这样做的问题在于领导很快就失去了权威。团队领导必须来定目标，做目标管理。

2. 资源协调：疑人不用、用人不疑

在资源整合阶段，如果我们需要具有资源获取能力的员工，一定要明确这样的员工的任务以及价值。资源获取往往非常关键和重要，是领导力的重要体现。

员工在这一阶段参与会对团队领导力产生牵制。所以，我们团队用人要谨慎，不是说有能力的人就一定要去用，如果对领导力产生的影响，那么可能对团队的长期发展产生潜在的影响。

提前授权和约定都非常重要，可以避免在团队用人过程中产生对预期收益不一致的理解和认知，产生矛盾冲突。

3. 任务分配：知人善任、宝马配良将

在任务分配计划阶段，领导力集中体现在任务的合理分配，知人善用，用合适的人去干合适的任务，解决合适的问题。那么，用人的核心就是了解每个人的能力、特点，技能、强项，同时对目标任务也要有一个清晰地认识。然后才能做到知人善用。

4. 推动执行：望梅止渴、雪中送炭

在执行推动阶段，领导力体现在激励、督促上。能够调动团队成员的主观能动性，能够组织管理团队成员完成任务。团队的执行力直接体现在领导的推动激励能力上。但更重要的一点是，领导力还体现在解决问题的能力上。如果领导在关键时刻能够解决问题，那么可以极大提升自己的领导力，增加自己的威信，能够更好地解决用人的问题。

5. 利益分配：有福同享、有难同当

第五阶段是利益分配阶段，关系到用人、留人的核心问题。我们在团队管理中，加薪、奖金、升级都是一种利益的再分配的过程。加薪、升级是对团队成员完成任务的一种认可、奖励、激励。这里面的学问太多，不是说一味地加薪、奖励就一定能留住人才。我们还有很多其他的策略，长期目标，短期目标，各个方面都要有考虑。

简单地说，留住人才，不仅仅靠利益，更要靠志向，靠理念，靠文化，靠思想。所以，我们最后还要有一个全方位的团队、企业文化建设，只有认同我们的企业团队文化的人，支持我们的企业文化，坚守我们的企业文化的人，才是真正能留得住的人。

那么，最终，我们识人、教人、用人、留人，其实是一个环环相扣，水到渠成的过程，其核心要领不在成员，而在领导，在团队，在企业自身的修养、素质的建设和提升。正所谓良禽择木而栖，我们把自己变作是梧桐，才能等来凤凰栖。

总结心得

团队管理涉及的方方面面都非常重要，一个环节出现问题，可能导致全盘皆输，就象诸葛亮用马谡守街亭一样。领导力，员工能力，成本分析都是团队管理的核心任务。我们在团队管理时有很多繁琐的事务要处理，但无论是招人、识人、教人、用人、还是留人，抓住重点，抓住核心问题，形成规范，就能做到运筹帷幄之中，决胜千里。

关注职悦，一起交流管理中的点滴经验。

企业吸纳人才的渠道和方式主要是什么？有什么困难

企业吸纳人才的渠道和方式主要有以下几种：

拓宽人才渠道：通过多样化的招聘渠道，如社交媒体、专业网站、校园招聘等，扩大人才的获取渠道。

建立人才储备库：建立与优秀候选人的关系，以备将来的招聘需求。

重新评估职位要求：合理评估必要的技能和经验，并开放考虑具备潜力和学习能力的候选人。

注重文化适配性：除了技能匹配外，关注候选人与企业文化的契合度，确保候选人能够融入和适应企业环境。

企业吸纳人才时面临的困难有以下几点：

企业规模较小：意味着企业生产能力、利润量、资产拥有量、人员规模及社会影响力都要逊于大企业，也无法像跨国公司那样为员工积累国际化的工作经验。

中小企业行业分布极广泛，地域性强：中小企业分布在各种行业中，从手工作坊式的加工业到高科技产业，地域性强使人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。

管理制度难成体系：大企业的持续正常运转更多的是依赖完善的制度，而中小企业缺乏一个系统、完善的管理制度体系，没有一个持续、完整的人力资源管理体系，都不利于中小企业有计划地进行人才引进和储备。

缺乏良好的企业文化：这是精神层次的因素。中小企业的发展历史或称存续期不如大企业长，所以大多数中小企业也不愿将企业资源的一部分用以企业文化的建设，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引与长久留住人才的原因。