如何在一流人才和二流人才之间做出招聘决策
社会科学家也是幽默大师利奥·罗斯顿（Leo Rosten）说过这样一句话：
一流人才聘用一流人才；二流人才雇用三流人才。
假设A类员工代表公司顶尖优秀员工；B类员工代表普通员工；C类员工是一些拖累团队的员工。
事实上，许多B类员工没有招聘到最好的人才，最常见的原因是他们自己的不安全感。在某种程度上，他们都害怕被超越甚至取代。他们对自己的竞争力越不自信，就越容易受到威胁。
他们很可能会遭受“七宗罪”之一——嫉妒，这是许多报复性行为背后的常见行为模式。
嫉妒有时是一种积极的驱动力，但更常见的情况是，不满意或不如人的感觉会引起怨恨和不快，反过来会导致它有意或无意地伤害嫉妒的对象，以发泄私人愤怒。
对自欺欺人的安全感say no！
心中有不安全感或比较“玻璃心”的管理者在招人时往往会面临两难境地：是招一个比自己优秀的人，还是招一个相形下能让自己看起来更好的稍差的人？
为他们辩护的一个原因是，B类员工只是没有识别出更好的人才。或者，他们可能会怀疑最好的候选人不能忠于组织。还有一种说法是，一些优秀的候选人非常傲慢，以不恰当的方式激怒了B类员工。
无论原因是什么，一些缺乏良好判断力的管理者往往会放弃现状，无论对整个组织造成什么损害。
但正如“广告之父”大卫·奥格威所说，“如果你总是雇佣比你矮的人，你的公司就会变成侏儒公司；相反，如果你总是雇佣比你大的人，你的公司就会成为一家巨人公司。”
用错人是摧毁一家公司最“有效”的方式。
只使用优秀的A类员工？不可能
另一方面，许多A类员工可以意识到雇佣优秀人才并与他们合作可以带来各种好处。事实上，关心他们的职业生涯也是他们为其他优秀人才打开大门的原因。他们知道，一个由优秀人才组成的组织可以为自己的成长提供空间。
当然，没有一家公司只有a类员工。钟形曲线告诉我们，在大多数组织中，大多数B类员工基本上都是合格的。需要注意的是，并非所有B类员工都缺乏安全感，并且会做出糟糕的就业决定。
此外，雄心勃勃的A类员工也可能带来弱肉强食的达尔文主义组织文化。最理想的情况是在进取的A类员工和稳定的B类员工之间取得平衡。
还有一点很重要，要认识到，所谓A类、B类、C类员工并非绝对。每个公司都必须应对这样的挑战：创造一个每个人都能达到最理想状态的环境。如果有合适的学习机会，每个人都可以实现相当大的变化。
此外，一些员工被列为B类，也许只是因为他们不像A类员工那样引人注目，或者因为他们毫不掩饰地表达了他们实现工作和生活平衡的愿望。
此外，一些B类或C类员工看起来并不那么好，只是因为他们选择了错误的职位或公司。如果他们换了工作或公司，他们可能会大放异彩。
与一直在下行的毁灭暗流作斗争
但问题仍然存在：如果一个组织的大多数经理都是B类员工，他们中的大多数人可能无法准备好在情感上招聘更好的员工，那么一个组织如何避免进入缓慢和加速的下行通道呢？
这种情况发生的概率非常高：一旦一个组织中的平庸员工变得太多，气氛必然会变得更糟。随着专业精神和生产力的下降，最好的人才会感到被边缘化，然后选择离开。当单位产出下降，警报大，停止下降趋势往往太晚了。
避免落入“平庸陷阱”（mediocrity trap）做法可能是高度关注一些无意识的心理动态，包括招聘决策。
我们可以把它和相亲进行比较。招聘和相亲确实有很多共同点。这两种行为都涉及到非常复杂和容易犯错误的决策过程。
无论是招聘还是相亲，意识到无意识偏见的存在都能让我们表现得更好。基于直觉选择候选人是绝对不够的。如果你想识别并雇佣正确的人，你必须做很多家庭作业。
对此，我们有一些建议：
- 关于组织内(无意识)的偏见以及如何将其负面影响降到最低。
- 确保面试小组成员的多样性，包括年龄、种族、性别、经验和教育经验。
- 确保所有成员都能真实地表达自己的观点，这将是一种有效地减少偏见，避免群体思维的方法。
- 精心描述工作要求，明确定义岗位所需的技能、素质和经验。
- 制定基本标准化的招聘规则，可以补充非结构化面试，包括评估候选人的文化匹配度。
- 能力不足的候选人通常需要很长时间才能满足工作要求，这也可能对更糟糕的情况产生破坏性的影响。与其匆忙接受能力不足的候选人，不如推迟招聘决定。如果你暂时不能达成共识，继续寻找是一个更明智的选择。
李·艾柯卡曾担任福特汽车总裁和克莱斯勒汽车总裁（Lee Iacocca）曾如此说：“我雇佣比我聪明的人，然后我为他们让路。”
所有负责招聘的人都应该记住这个标准。尽力管魔鬼制服内心的不安全感和嫉妒感并不容易，但这是唯一正确的方法。
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