人力资源经理属于什么人员类别？如何当好人力资源部经理？

人力资源经理属于什么人员类别？

人力资源经理，人力资源部门工作的治理者。 原来喊人事经理。他们之间最大的区别就在于人力资源经理重在开发人力资源，而人事经理重在使用人力资源。

人力资源与世代相传的自然资源不同，属于无限开发资源；当然，光使用不开发，也会枯竭的——这正是当今企业都将人事部的牌子拿下，换上人力资源部的原因所在。

人力资源经理：计划、指挥和协调机构的人事活动，确保人力资源合理利用，治理理赔、人事策略和招聘等

如何当好人力资源部经理？

简单说人力资源部经理的工作内容必需包括以下几方面：

1、制定人力资源规划；1是保证企业的人力资源治理与企业的发展战术方向和目标相1致；2是保证企业人力资源治理的各个过程和环节互相协商。当然这是长远规划，1般小型企业做这项工作比较难。

2、编制人力资源计划；就是编制年（或半年）度内人力资源的计划，如人员数量、招聘计划、裁员计划、人力成本计划、培训计划等。保证用合理经济的人力资源匹备企业生产经营活动的正常运行。1个合格的人力资源部经理对这项工作的重视度是非常高。

3、职位分析与职务设计；这是人力资源经理的1项重要工作。企业在不断发展，必然会衍生新的工作任务需要人往做，人事经理就需要对衍生的工作任务进行分析，依据工作内容、工作量多少，让1个员工或几个员工兼顾，或完成新的职务设计，编制职务阐明 书、岗位制度，招聘员工完成衍生的工作。

4、招聘工作；为企业的生产经营发展挑选最适宜的人员，适时录用安顿在1定的工作岗位上。

5、考核与激励；依据考核指标对员工的工作表现工作功绩进行评判，制订激励的方法与手段，奖勤罚懒、奖优罚劣，激励员工提高工作绩效为企业作奉献。

6、完美企业人事制度；企业在发展扩展，治理程度要求会越来越高，相应人事治理制度需要充实完美，保证企业有序发展。

7、培训与开发；通过各种培训手段对员工的技能、工作态度进行培植练习，旨在不断提高员工的水平 ，不断开发员工的潜在能力。

8、处理劳务纠纷；正确处理好员工与企业就工资、福利、社会保障、工作条件等矛盾和纠纷，按相关的国家政策法规协调好双方之间关系、保护好双方利益，不把事态激化扩展，不留后遗事宜。

9、安全与保障；为保障员工的安全生产，减少事故的发生所摘取的措施，如制度订立、培训教诲、加强防护设施等。

10、日常事务；包括社会保障金的办理缴纳、考勤工作、工资结算、各项制度的实施与监督、办理员工退工手续等。

角色定位：

从以前的服务性角色转变为规划、开发、治理性角色

未来的人力资源治理面临着来自组织更高的要求和期待：（1）在妥当的时间，为组织抉择，提供妥当的人才及储备；（2）发展和提升组织和个人直接经营战术的相关能力；（3）及时地发现问题，提供综合的解决问题方案，对有关人力资源特定问题传递出专家型的咨询意见等等。

从被动地接受变革变成变革的推动者，治理老板，影响老板。

原有企业的经营模式以及若干年的运作惯性，已经根深蒂固地扎根在人们的头脑中，体制的不适应、看念的不适应，已经使得从计划经济体制下脱胎出来的大多数治理者，尝尽了苦头。即使人们已经产生改变的意愿，但是顽固的世代相传看念依然束缚着人们的思想，很难在短时间内遗忘和转变。因此，人力资源经理在新经济时代的核心业务之1，就是充当企业变革的推动者。人力资源经理首先要做的是对员工换脑，通过组织员工的培训，确立新型的经营理念和价值看。其次是换人，就是协助企业领导人选聘具有潜能的创新人才，推动企业的变革。再次是变更组织的形式和结构，当原来的组织形式不适应新经济需求的时候，就要推动组织的变革。人力资源经理必将充当组织变革的最重要的角色。

从员工的监督者转化为员工的贴心人

企业的目标是称心利益相关者的需要，利益相关者包括股东、经理、员工、客户、社区等等，其中员工是非常重要的1个环节，因为客户的称心取决于员工的称心度，员工是组织发展的最宝贵的资源，必须通过积极的意见 ，开掘和激发其内部的潜力，为组织作出更大的奉献。过往的劳动人事部门的治理者，往往处在员工的对立面，他们是以监督者的面目出现在员工面前，在企业中仅代表了高层治理者的意愿和利益。新经济时代则要求人力资源经理成为员工利益的代言人，要把人才作为唯1可变动的资源对待，变成人力资本的化身，人力资源经理必须关注员工，应该以人性的、尊重的态度，对待每1个人，关注员工的需求和愿看，关注他们的职业生长，疏通员工和其主管的思想通道，还是地激励员工们的创作热情，树立新时代人力资源经理的新的自身形象。

从执行者的层面过渡到企业人力资源治理的专家、咨询师和权威

由于工作内容的区别和精力的局限性，不可能每个治理者都对人力资源治理有深进的研究，也不可能每个治理者都往追逐实时、最前沿的人力资源治理资讯。总经理是最大的人力资源治理责任者，但他也不可能面面俱到地往研究每1个细节。所以，人力资源经理有责任、有义务为企业的治理者包括最高治理层提供人力资源治理方面的咨询和指挥，扶助治理者在最短的时间里把握实时、最优异的人力资源治理理念、方法和技能，扶助治理者提高理论修养和实际操作能力。从这个意义上讲，人力资源经理应成为企业人力资源治理的专家和咨询师，工作之余为企业的治理者提供咨询服务。现在，许多企业的人力资源治理看念还比较陈旧，人力资源经理的事务性工作任务还比较重，高级办事员工角色的痕迹还比较明显。受这些限制性因素的影响，企业在追求解决方案的时候比较喜欢请外来的和尚念经，不惜重金聘请外部专家做企业治理的内训，做治理改革的方案设计，1味地凭借外脑来促进企业治理水平的提高。因此，应尽量减少对外脑的依靠，增强企业治理者的意识和能力，足够 调动企业内部的人力资源，发扬企业人力资源部门的作用和影响力，从企业的内部建立自己的咨询平台，使人力资源部门成为人力资源资讯的集散地，使人力资源经理成为企业人力资源治理的咨询师。对于企业来讲，应给予人力资源治理相当程度的重视，使人力资源经理从繁忙的事务性工作中摆脱出来，把高级办事员工的帽子摘掉，冠以战术协作 伙伴的称谓，真正使之受到重视，以此调动他们的积极性、工作热情和使命感。

人力资源经理对自己有怎样的定位，就会有怎样的要求；而怎样的要求就会决定其站在怎样的层面，而站在怎样的层面将决定老板和员工对其认可度，而这将最终决定其。

人力资源治理及其目标

顾名思义，人力资源治理（HRM）就是对企业中"人"的治理。具体的讲，人力资源治理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬治理、员工激励、人才培训和开发等1系列手段来提高劳动生产率，最终达到的1种治理行为 。

人力资源治理的最终目标是促进企业目标的实现。从"人"和"事"的角度讲，是要达成"人"与"事"、"人"与"人"的协调 ，这种协调 会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。 阿姆斯特朗（Armstrong）在《计划与行动》（1992年出版的《人力资源治理》杂志）1文中以前明确的指出了人力资源治理体系的目标，它们是：

（1）企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的；

（2）为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标；

（3）企业有效利用资源，实现其商业目标的前提是：企业必须制定与企业功绩亲昵 相连，具有连贯性的人力资源方针和制度；

（4）人力资源治理政策应该与商业目标追求统1；

（5）当企业文化合理时，人力资源治理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源治理政策应促使其改良；

（6）发明理想的企业环境，鼓励员工发明，培训积极向上的作风。人力资源政策应为协作 、创新和全面质量治理的完美提供适宜的环境；

（7）发明反应灵敏、适应性强的组织体系，从而扶助企业实现竞争环境下的具体目标；

（8）增强员工上班时间和工作内容的灵巧性；

（9）提供必要的工作环境，让员工能够足够 的发扬潜力；

（10）保护和完美员工队伍以及产品和服务。

在企业界，人力资源治理一般分为4个层次：规章制度与业务流程的制定和完美（基础性工作）；基于准则化业务流程的操作，包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等治理内容（例行性工作）；人力资源战术，站在企业发展战术的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者正确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战术目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划（战术性工作）以及战术人力资源治理，为企业提供增值服务，为直接发明价值的部门提供达成目标的条件（开拓性工作）