为什么当当网没有发展成京东和阿里的规模？

为什么当当网没有发展成京东和阿里的规模？

当当和阿里巴巴成立于1999年，京东的电子商务部门于2004年开始运营，但到目前为止，阿里巴巴市值4800亿美元，京东市值超过600亿美元。当当当从美国私有化退市时，市值只有6.3亿美元。

错误1：未及时扩展类别

其中，以平台形式运营的阿里巴巴无疑是最成功的。京东一开始坚持自营，后来开始开放第三方商务服务，业绩也随之上升。

当当当当一直坚持以图书市场为基础，十多年后出售时，他仍然强调他去了世界上最大的中国图书在线购物中心。它没有看到每个类别的市场容量有限的事实。此外，在网上购物方面，大恒大，弱者退出。在传统的购物环境中，很难有不同类别的实体，如服装城、图书城、美食城等。

淘宝从一开始就包罗万象，被称为万能淘宝！

京东从数字产品开始进入市场，然后进入市场容量更大的家电市场，苏宁国美将不再如火如荼。即使在图书市场，2010年左右也开始大规模推广图书业务，全额减少和优惠券，图书以卷心菜的价格出售。就连苏宁也在图书业务上零元购买，搅拌浑水。

这是当当的基础。但对京东来说，这是一个增量。对当当来说，如果我们站起来反击，狙击京东的入侵，我们必须进行大量的价格战，使我们的利润从根本上变成一个泡沫。如果你不反击，利润销售就会下降，但毕竟，在图书市场上，他们没有很多书，而我有。保持一定的利润是可以的。

当当选择了后者！龟缩在一个角落里，抱着足够多的图书优势，默默地看着份额被一步一步地吃掉。

当京东进入家电领域时，它以价格战的形式获得了客户。虽然苏宁国美也进行了反击，但由于线下商店的负担太大，顾虑太多。他们没有足够的声音来决定家电品牌的保留。

淘宝就不一样了。当JD.COM发展到淘宝天猫的力量范围——服装市场时，阿里巴巴直接让各种服装品牌在它和JD.COM之间站队，选择一个。一招就抓住JD.COM的七寸。无奈之下，JD.COM选择联合唯品会。

失误二: 互联网营销的本质是获取用户，而不是利润率

在传统的营销模式下，企业依靠购销差异来获取利润。每个实体店，无论地理位置有多好，可接待的客户数量毕竟都是有限的。因此，进展差异是利润的主要来源。

但在互联网上，客户数量是无限的。这取决于你是否能得到它。获得足够的客户数量，你可以通过各种方式让“羊毛来自猪”。

例如，淘宝的崛起是通过免费商家直接消除收费的乐趣。然而，通过销售各种广告空间，利润高于在他的平台上销售商品的所有企业。京东还通过各种登录和积分将用户每天粘在上面。许多类别的扩展是通过补贴和损失来实现的。

滴滴、摩拜、ofo，所有这些都是通过早期的大量投资，补贴来获得用户，抢占市场份额。然后在市场统一的时候开始收获利润。

当当当鱼渝说“千亿京东，利润不如百亿当当”时，不知道有没有看透这一点。

当当的成立是因为李国庆和余宇看到了亚马逊在美国的成功。但他们没有看透亚马逊的本质。

没有为未来做好布局，抱残守缺失

亚马逊从图书市场开始后，迅速进入各个领域，从不为商品销售获得多少利润。它的价格会根据竞争对手的价格实时波动。它认为成本控制得最好。当你的竞争对手能以这个价格出售时，我肯定能以更低的价格出售。即使利润差异，也会投资于未来布局的一些方向，收购和研发。

这些当当也没有看到任何成就！

相反，淘宝一开始就设计了支付宝，解决了顾客购物顾虑的问题，并将支付宝推向全民支付，无处不在。

淘宝在意识到假货问题与品牌商品和摊位商品混在一起，无法改善形象的困境后，成立了天猫，在短时间内成为领导者。

它还看到了快递公司信息不统一、服务不统一的问题，带头成立了菜鸟物流。现在大部分物流公司都在他们的指挥下。

京东物流基础建设较早，在全国布局上投入了大量资金，提高了物流的及时性和客户满意度。如今，物流也成为京东的一大优势。

归根结底，由于两位创始人的模式，所有应该做但不应该做的事情。创始人的模式决定了企业未来的模式！