如何评价华为的人员管理
一个好的公司应该具备两个特征：它不仅仅是一个制造产品提供服务的公司，还应该是能够不断的产生优秀人才的公司。华为是中国人学习管理的教科书，华为最牛的地方就是人员管理到位。华为人员管理的根基建立在三大机制上，即分权机制、分权机制和评价机制。人力资源管理体系对干部的管理都是建立在这三大机制上，把这三大机制管到位，是人力资源体系的核心工作。
华为管理四个核心
华为成为我们中国人的骄傲，它的成功又有什么秘诀呢？实际上，华为非常重视人才培养。
很多企业家认为，企业应该以人为本。而华为的创始人任正非却说，企业要以奋斗者为本。
企业的“企”字，上面有一个“人”字，如果没有这个“人”字，就剩下面一个“止”字了。
说明这个企业停止了，所以“人”才是一家公司的核心。但是，华为是把奋斗者作为公司的核心。
很多企业家认为企业的核心利益是所谓的产品、研发、技术或者营销。但是任正非说，华为的核心竞争力是以奋斗者为本的人力资源管理体系，这套体系包含了选人、育人和激励。
一、企业领导人是“培训校长”
几乎全世界最顶级的企业都有自己的大学或者商学院。这个大学或者商学院的第一负责人，通常是公司的一把手。
华为也不例外，任正非把人才培养放在非常核心的位置。华为大学的校长，就是任正非本人。
像马云，他已经退休了，但还是保留了湖畔大学校长的身份，可见马云对人才的看重。
杰克·韦尔奇在经营通用公司的时候，也担任通用公司的大学的校长。
几乎所有企业家都把人才培养放在公司最核心的位置，亲自担任校长。
每年，任正非都会在华为大学亲自授课，马云也一样。他们授课的内容通常都公司的使命、愿景、价值观。
二、中高级人才都是“教练员”
1、领导定位——教练员
优秀的企业，像美国的惠普公司，他们的各级管理人才必须培训员工的能力。
华为也不例外，华为要求所有的中高级人才都成为教练员。所以团队负责人的第一个定位是教练，必须要培养员工。另外，一个员工想成为领导者，也必须学会培养员工。
为此，华为设置了导师制。每位新员工进公司，都会给他安排一个优秀员工当他的导师。
员工都要先成为新员工的导师，培养好新员工，以后才有可能成为管理者。
华为的管理制度有明确的规定，如果你没有担任过新员工的导师，就没有资格带领团队。
也就是说，你不可能成为管理团队的干部。这就要求管理干部，都必须学会培养人才。所以，领导的定位就是教练员。
2、考核指标——人才培养
如果你希望各级管理者都能为公司培养人才，那么就一定要给各级管理干部设置人才培养的指标。
如果你不设这样的指标，各级管理干部就只会停留在带着员工把工作任务、工作目标完成，这是远远不够的。
所以我们在辅导企业做阿米巴合伙人管理模式咨询的时候，一定会帮他们设计一套考核系统。在这套考核系统里，每个管理干部都有一个共同的指标，就是人才培养指标。
每个月都会有考核，100分的考核指标，人才培养占5分。
一年下来，如果你每月的平均分低于3.5分，就意味着在五星十档的晋升机制里，你不能获得加薪的机会。
也就是说，一个管理干部在人才培养方面做得不到位，考核指标低于3.5分。就意味着，他今年没法加薪了。
有了这个机制，所有的管理干部都要去给员工去上课、讲课。
‘3、学习型组织——学分制
企业要建立起学分制，员工接受领导的培养，上这些课程要有学分。
学分也要设定考核指标，否则员工应付一下，学习完就走了，没人把学习当成一回事。
企业要培养人才，除了领导要主动去培养，员工也要积极配合学习。
所以必须给员工设置学分制，员工上了什么课，必须写学习分享。领导根据员工的学习分享奖励分数给员工，一年下来，这个分数累计不得低于20分。
如果低于20分，就意味着员工在五星十档里不能加薪。
当然，华为不是五星十档，他们是23级。23级适合这种超大型的公司，成长型企业用五星十档机制就够了。
三、聚焦重点，集中火力，快速突破
华为的培训不是简单地走走过场，一定要学以致用。员工上了课之后，要制定相应的改善项目。
很多企业家请老师到公司做内训，没有要求员工写学习分享，也没有对标检讨自己的问题，更没有什么改善计划，学了等于白学，等于走形式。
但是华为就不一样，华为要求员工在学的时候，必须提出改善项目，还要跟进1-3个月，把你的改善成果写出来。这样的学习才能落到实处，否则学习就流于形式了。
华为把这样的学以致用，叫做人才成长的加速器。总之学习就是为了改变，为了找差距。
四、训战结合
培训的最终目的就是为了应用，所以培训绝对不走形式，要真正去落地，形成实战案例以及错误案例。
当员工改善之后，一定要形成案例。之前怎么样，现在怎么样，他的收获了什么，最终变成什么成果了，这就叫实战案例。
另外还有错误案例，员工在工作中发生的错误，以后的员工也可能会犯同样的错误。所以这些错误，要及时整理成错误案例。这些错误案例，就用来培训新员工。
错误案例是最好的教材，你说之前谁做得好，员工学了之后，只是羡慕一下。但是前面的员工犯了什么错误，后面的员工一学，就知道这个错误不能犯。
华为的工作非常庞杂，难免会有很多错误。这些错误案例用来培训员工，能让员工快速成长。
华为管理的四个核心是：以客户为中心、持续创新、团队合作和实现卓越。以客户为中心是指华为始终关注客户需求，为客户提供优质的产品和服务；持续创新是华为的生命力，不断推动技术创新和业务模式创新；团队合作是华为的基石，倡导合作共赢，实现团队和个人的共同发展；实现卓越是华为的追求目标，要求员工在各自领域中做到极致，为公司的成功贡献力量。这四个核心是华为管理的重要基础，也是公司能够不断发展壮大的关键所在。