谁是多次拯救华为的“华为女王”？
孙亚芳出生于1955年
1982年毕业于成都电子科技大学，获得学士学位。
1982年在新乡国营燎原无线电厂工作，担任技术员。
1983年在中国电波传播研究所工作，担任教师。1985年在北京信息技术应用研究所工作，担任工程师。
1989年参加华为科技有限公司工作，先后担任市场部工程师、培训中心主任、采购部主任、武汉办事处主任、市场部总裁、人力资源委员会主任、变革管理委员会主任、战略客户委员会主任、华为大学校长等。
公司董事长自1999年起担任。
30年来，孙亚芳从市场部到人力资源部逐步晋升为董事长。在华为的30年里，孙亚芳最著名的成就是建立了华为的营销体系和人力资源管理体系，为华为的国际化铺平了道路。
华为最著名的是其严格的市场体系和令人恐惧的“狼文化”。华为内部人士曾评论说，在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大，其中两个由孙亚芳负责。
任正非也明确表示
孙亚芳最大的成就就是建立了华为的营销体系。正是这一营销体系带来了华为的快速增长。
2010年，华为首次以218.21亿美元的营业收入进入财富世界500强榜单，排名第397位。
2013年，华为首超全球最大电信设备制造商爱立信排名第315位。
2016年，华为增长了近100人，排名第129位。众所周知，华为的企业文化是“土狼”文化。一是嗅觉敏锐，二是进攻精神不顾一切，三是群体战术。
作者还描述了华为的狼性销售模式：
华为的销售人员可以让你整天不见我，我会等你一天；如果我一个星期没见到你，我会等你一个星期；如果我在工作中找不到你，我会在假期找到你。华为的销售人员甚至会触摸你，在知道你在哪个岛上开会后找到你。
真正的华为文化执行者
除了建立华为市场体系外，孙亚芳对华为负责人任正非在管理思想方面的影响和实施更为重要。另一方面，这也决定了公司走多远。
《财富》杂志评论孙亚芳：
“她有良好的口才和举止，但她低调的行为和真正的执行为华为奠定了高效的执行文化，并以女性追求完美细节的天性促进华为内部管理的卓越。”
在任正非的许多文章和演讲中，孙亚芳多次引用孙亚芳的观点。孙亚芳对任正非思想的影响和理解在华为是无与伦比的。
《中国企业家》杂志曾评论孙亚芳对任正非有四大作用：
一是能正确理解老板的思想，形成统一的意志力；
其次，她是一个组织修正系统，会在操作层面上艺术地处理老板过于偏激的想法；
第三，即使老板看到了，他也会信任她，放心。但老板往往不能容忍男人；
第四，每到危机时刻，她都是一名消防队员，有奉献精神，全心全意地帮助老板堵住枪眼——孙亚芳处理了华为历史上的几起重大紧急情况。
多年来，孙亚芳为华为的营销和人力资源体系做出了巨大贡献。她出色的整体观、跨文化沟通协调和细节管理能力使她成为任正非最信任的合作伙伴。
有一个广为流传的笑话：
1992年左右，由于货款回收缓慢，华为现金流出现严重问题。全体员工连续几个月没有发工资，士气低落。一些员工退休并要求辞职。此时，华为收到了一笔货款。公司高层一起研究如何使用这笔钱。任正非真的不确定该怎么办。最后，一位刚进入公司的女流之辈站了起来，决定先给任正非发工资！因此，等待多月的员工得到了拖欠已久的工资，他们的精力立刻上去了。此前，公司内部出现的各种问题都立刻得到了解决，新产品也迅速开发出来，华为顺利走出困境。
1998年，孙亚芳向任正非提出了三点报告，基本上可以看出她的管理思想：
1、在知识经济时代，社会财富的创造者发生了变化，主要是由知识和管理创造的，因此需要制度创新；
2、让有个人欲望的人成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；
3、企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，具有自我批判能力。
孙亚芳在一次干部工作会议闭幕时提到：
各级华为接班人只有两个标准，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神。
如果任正非是华为文化的创始人，那么孙亚芳就是华为文化的真正执行者。
孙亚芳主要负责华为的市场、人力资源等方面，而任正非则更注重战略研究的大方向决策。媒体评论说，孙亚芳口才和举止都很好，这也是她被任命为董事长的关键原因。现在，孙亚芳在华为的许多对外活动中都能看到。一个明显的事实是，华为与外界的关系越来越友好。例如，在与美国思科的诉讼中，华为巧妙地调动了媒体的情绪，赢得了舆论的极大支持。
几个例子：
首先，刚才提到的华为的“狼”营销体系为华为自1996年以来的快速增长做出了巨大贡献。当时，华为从IBM销售团队挖掘了一批经验丰富的员工，以及企业“狼文化”下的一批“销售铁军”，共同塑造了华为的核心竞争力。
华为对市场部销售采用5%的最后淘汰制，最后5%的人需要回炉训练，如果成绩不能提高，就完全淘汰。
据华为内部员工介绍，华为新人需要经过半年、六个阶段的魔鬼训练，细致到每月、每周甚至每天，以时间维度细分训练。每个阶段都有精细的安排，比如新人应该做什么，如何评估，如何指导。
华为有一套详细标准化的销售人员流程，甚至销售人员在接待客户时选择餐厅和娱乐场所的规格，对销售人员的饮食礼仪和注意事项有详细的规定。这样，销售新手就可以通过系统地学习这个过程，让销售经理多年的销售经验让销售新人快速掌握，无需从头开始探索。此外，高效的激励机制也是其销售管理模式系统运行的重要组成部分。其标准化的制度化运作，保证了每一个环节的精细化、系统化，大大提升了企业的核心竞争力。
以上培训均在华为大学完成，孙亚芳曾任校长。
第二个例子，最近有一篇文章“华为副总裁因家庭提议离职，任正非：你可以离婚！”这引起了很多争议，包括前华为副总裁李玉卓的《我为什么要离开华为》和青年周末对他的采访。还提到了孙亚芳：
李：我同意华为的大部分企业理念，但也有一些人不同意。六年前，当我离开华为时，华为现任董事长孙亚芳说，我不接受华为的企业文化。
作为副总裁，你还不能接受华为的企业文化吗？
李：华为企业文化的核心内容是企业的责任感、创新精神、奉献精神和团队合作精神。我认为任何时候都没有什么大问题。进入华为后，许多人会不知不觉地接受这些文化，发展到忘记工作和睡觉，以办公室为家，任正非本人就是这样。
在这一段中，我们可以看到孙亚芳认可任正非的华为奉献文化和加班文化。
第三个例子是在企业危机时刻，主动带领7000人辞职，然后重新就业
《华为基本法》起草人之一、管理学家彭剑锋曾将华为历史分为四个阶段：
第一阶段，从1987年到1995年，创业求生存。
第二阶段，从1996年到2004年，二次创业，走向国际化。
从2005年到2010年，华为商业模式发生了第三阶段的变化。
第四阶段，2011年以来，组织转型期，追求云管端一体化。
彭建峰认为，第二阶段是最值得研究的。华为的所有变化——人力资源系统、管理系统和流程系统都是在过去八年中完成的。这一阶段也是华为面临最困难、几乎死亡的时期。特别是2002年和2003年，任正非的业绩下滑，又患上了抑郁症。正是在这个阶段，通过管理变革，华为的销售收入成为中国第一，并开始出国。真正成为国际化的公司。
在这个阶段，孙亚芳为拯救华为做出了巨大贡献。
据任正非回忆，
1995年底，自称华为战斗力强的市场部遭遇了巨大失败，在中国西部五省所有通信设备招标中均未中标，
1996年1月，市场部领导策划了一件事。十几个市场部的工作人员向公司做了特别报告，并在会议上提交了两份报告供大家评估。一份是辞职报告。通过你的辞职报告，你必须放弃你的位置，让更有能力、更有动力的人。一份是报告，总结1995年的失败，计划1996年，如果你继续处于这个位置，你如何带领团队取得成功。
当年这一举动的领导者是市场部负责人孙亚芳。在公司集中资源、核心、地位较高的市场部，他们率先做了这一举动后，无意中形成了华为干部能上能下的风格。未来没有人会想不通调整自己的位置。
虽然当时这种激进的做法在业内引起了轩然大波，但事实上，它最终取得了良好的效果，促进了企业内部的新陈代谢，为更多的年轻人提供了发展空间。这也表明孙亚芳有勇气破釜沉舟。
彭建峰评论说：自1996年市场部辞职以来，华为的组织变革已经成为一个持续的过程。在创业期间，要避免一个人占据一座山，要经历“一切回归公众，反对山文化”的阶段；在变革期间，一切行动都听从指挥，反对标准主义；再往上走，到流程期，反对资历，一切都回到零；以后，就是继续奋斗，反对不进取。
领导和执行者的角色
在华为，孙亚芳主要负责市场和人力资源，而任正非则更注重战略研究的总体决策。媒体评论说，孙亚芳口才和举止都很好，这也是她被任命为董事长的关键原因。现在，孙亚芳在华为的许多对外活动中都能看到。一个明显的事实是，华为与外界的关系越来越友好。例如，在与美国思科的诉讼中，华为巧妙地调动了媒体的情绪，赢得了舆论的极大支持。
埃及总统塞西会见华为董事长孙亚芳
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一群有远大理想、有能力、有激情的奋斗者，造就了今天的华为、任总、孙总...他们没钱的时候奋斗，有钱的时候奋斗。华为最后一个淘汰制是淘汰假奋斗者和能力不足的员工。其实奋斗是少数人的事。奋斗者继续奋斗，伪奋斗者尽快离开船只是明智的选择。华为为奋斗者提供平台和待遇。老板想奋斗。你不想奋斗。如果你离开华为，你就不欠对方了。