关于华为老板的作文素材
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1987年，在深圳街头徘徊的任正非没想到好运即将来临于自己和这个国家。
一
经过近10年的改革开放，全国经济形势明显改善。就在那一年，中国政府的经济建设目标变得非常明确，提出了中国经济建设的总体战略部署：第一步是实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民食品和服装问题；第二步是到20世纪末国民生产总值比1980年翻一番；第三步是到21世纪中叶基本现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人们过着富裕的生活。
这是一个非常令人兴奋的计划，但似乎与任正非关系不大。那一年，他43岁，以团副的身份从部队转业，来到深圳，深圳成为改革试验田。在这里，他的妻子成为了南油集团的高管，但他们的婚姻终于结束了。任正非本人只是南油集团下属的一家电子公司的经理。对于任正非来说，他的下一生似乎只是可以想象的平淡。然而，就像那个时代开始的所有创业故事一样，机会从天而降。从那时起，任正非的人生道路走上了完全不同的方向，他也以自己的方式给原本相对平淡的1987年增添了一点重量。
故事以深圳开始。一个“非常偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖一些设备。任正非以2.4万元注册深圳华为，成为香港康力HAX模拟交换机的代理商。凭借特区的一些信息优势，从香港进口产品到大陆，以赚取差价——这是最常见的商业模式。对于深圳的公司来说，依靠香港是最大的优势。代理交换机或饲料是一样的。更重要的是，任正非本人也是通信技术的外行。他的祖父是一名火腿制造商，他的父母是一名普通的教师。他在重庆建筑工程学院的专业是温暖的。他十多年的军事生涯可能会使他成为中国早期使用电话的人，但这远远不足以让他对这个行业有一个深入的了解。
有时候事情就是这样，天上掉了一件东西，人们觉得只要是馅饼，就已经喜出望外了，其实天上掉了一块金子。原邮电部电信科技研究院院长熊秉群先生在总结中国电信产业30年历史时曾表示，中国电信产业的发展可分为三个阶段：第一阶段是在20世纪80年代。在这个阶段，每个企业都通过购买外国设备或建立合资企业来发展。正是这些合资企业在一定程度上增加了国内制造企业的数量。第二阶段是90年代，最重要的是程控交换机的突破。“虽然程控交换机存在于20世纪80年代，当时邮电部邮电科学院通过六五计划和七五计划开发了中小容量程控交换机，但当时的一些成果还有很长的路要走，要转化为行业，尤其是商用设备。第三阶段是21世纪通信产业突飞猛进发展的10年。
任正非，43岁拉起旗帜单干，此时突然展现出他的商业天才。在销售设备的过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，也看到了跨国公司控制的整个市场。当时国内使用的通信设备几乎都是进口的，即“七国八制”，即美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特、日本NEC和富士通。民族企业根本没有立足之地，任正非决定自己开始研发。
二
任后来解释了他早期转型的原因，说：“外国人来中国赚钱。他们不会教中国人核心技术，希望我们引进、引进和再引进，企业永远不会独立。用市场换技术，市场丢了，但没有什么技术是真正掌握的。企业的核心竞争力实际上是技术。“军人任正非似乎天生就有比普通人更强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心。当时，他意识到“技术是企业的基础”，于是他告别了“代理”的身份，踏上了企业家的道路。
1991年9月，华为在深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼租用，最初有50多人开始开发程控交换机。它不仅是生产车间、仓库，也是厨房和卧室。墙边排着十几张床，床不够，用泡沫板上的床垫代替。每个人吃住都在里面，不管是领导还是员工，累了就睡一会儿，醒来再做。这是初创公司的共同场景，但后来它成为了华为的传统，被称为“床垫文化”。直到华为出海直接与外国公司竞争，华为的员工也在欧洲开了一家地板店，这让外国公司感到惊讶。12月，第一批3台BH－03交换机包装发货。后来，员工得知公司没有现金，如果不发货，将面临破产。然而，到1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值达到1.2亿元，利润超过100万元。当时，华为只有100名员工。这样的增长速度，属于那个时代。
从此，华为就像一只来自深圳的狼，扑进了这个高歌猛进的行业。事实上，最初抓住交换机会的不仅是华为，还有当时通信制造领域最具势头的四家企业。巨龙通信、大唐电信、ZTE、深圳华为被称为“巨大的中国”。1998年，华为销售收入89亿元，最小的唐朝也达到了9亿元。除华为外，其他三家都是国有企业。
华为可以在跨国企业和国有企业中脱颖而出，有人说华为依靠客户关系和价格优势。有趣的是，任正非在1994年的内部演讲中提到，“在当前的产品中，我们承受着巨大的价格压力，但我们真诚地为用户服务的心会感动上帝，让上帝理解物有所值，并逐渐缓解我们的困难。”因此，如果任总结华为当时能够突破的原因，他肯定会说，这是因为华为的狼文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、不屈不挠的进攻精神和群体斗争。
这种说法在华为内部员工之间也有很高的认可度。事实上，这三点是狼在战斗中成功的特点。转向企业竞争，确实形成了不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而，狼文化的另一方面是咄咄逼人的，可以被视为初创时期激情和活力的粗糙事物。当企业发展到一定阶段时，就会突出不和谐的声音。2000年以后，任正非很少提到狼性这个词。在此之前，他做了两件事。从这两件事可以看出，当华为站在“巨大的中国”的第一位时，任正非不仅认为企业的生存和赚钱，而且他心中的计划也开始变得宏大。为此，他不惜亲自磨练自己曾经爱过的“狼性”。