华为的历史变化和转折点
华为已经从一家小公司成长为世界上为数不多的大公司之一。现在，它足够强大，甚至害怕一些西方大国，并尽最大努力 压制它。然而，很少有人知道华为30多年发展的艰辛。让我们来看看华为的成立时间和发展历程。
1、华为是什么时候成立的？
华为成立于1987年9月15日，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
2、华为的发展历程
这30年的华为发展历程大致可以分为四个阶段。
第一阶段是从成立到1995年；
第二阶段是从1996年到2003年；
第三阶段是从2004年到2012年；
第四阶段是从2013年到现在和未来几年。
第1阶段（1987-1994）：活下往
1987年，任正非和5 合伙人共同投资2万元成立华为公司。在此期间，华为主要从产品开发战术中提取跟随战术，首先代表香港公司的产品，然后逐渐演变为自主开发产品的集中战术。从农村周边城市的销售战略中，以低成本的方式迅速占领市场，扩大市场份额，扩大公司规模，从市场竞争战术中提取单一产品。
到1992年，华为的销售额超过1亿元。同时，在此期间，华为坚持集中发展战术，抵制外部股市和房地产高利润的诱惑，或专注于通信设备制造业的战术目标。因此，华为进一步扩大了市场份额，突破了当时国外通信设备统一世界的局面。到1994年，华为的销售规模已超过8亿元，员工超过600人。
在华为发展的第一阶段，其组织结构也很简单。成立时，只有6人，组织结构并不重要。
1991年，公司只有20多人。虽然有组织结构，但中小企业普及也很简单 所有员工直接向任正非汇报采摘的直线组织结构。
直到1992年，销售规模超过1亿元，员工人数也达到了200人左右。组织结构也开始从直线组织结构转变为直线人员职能系统的组织结构。除了研发、市场销售、制造等业务流程部门外，还有金融、行政治理等支持流程部门。
第2阶段（1995-2003）：走出混沌
1995年，华为销售规模达到15亿元，员工800人，成为中国电子行业百强民营企业中排名第26位。到2000年，销售额已经超过200亿，近年来，基本上以100%的速度增长。在此期间，华为逐渐从集中战术向横向一体化战术转变，从单一研发、生产、销售程控交换机产品逐渐进入移动通信、传输等产品领域，战术也开始向多元化发展，成为一家能够提供全面通信解决方案的公司。
1995年，研究所在北京成立；1996年，它开始广泛进入国际市场。随着华为战术的巨大变化，组织结构也随着战术的变化而调整。我们称这一时期的华为为为为第二阶段。
在此期间，由于国内电信设备市场整体发展放缓，华为在程控交换机领域的利润被吞噬，造成了前所未有的竞争压力。此时，市场需求也开始多样化。
面对这样的竞争环境，华为只能转型发展。在产品开发战术方面，从单一集中到水平一体化；区域，从国内市场到国内外市场，国际市场优先；市场扩张仍采用“农村包围城市”的发展战术，选择从发展中国家开始，以低成本战术逐步进入发达国家市场。
例如，华为自1997年以来一直在独立联盟中成立合资企业，并以本地化模式开拓市场。尽管这一过程异常困难，几年来没有回报，但华为仍然大胆 自信，最终在2001年，独联体的销售额超过1亿美元，这是海外市场的初步成功。随后，其他国家的扩张也取得了良好的成绩。
1999年，其海外业务收入占其纵向营业额的不到4%。到2008年，其海外收入已占其总营业额的75%，成为一家真正的国际公司。
在此期间，华为原有集权直线组织结构的优势已成为其发展差距，缺点日益突出。
一是没有特殊的功能结构，治理负担越来越重，部门协调困难；另一方面，华为员工数量也迅速增加。到1998年，员工总数接近8000人，销售规模接近90亿人。如果仍采用原有的旧治理组织结构，肯定会制约公司的进一步发展。
因此，在此基础上，华为在不断的治理和改革工作中，也开始调整组织结构，从小型业务单位开始，建立了业务部门系统与区域部门相结合的2D矩阵组织结构。
第3阶段（2004-2012）：全球化
到2004年，华为每年仍以超过40%的速度增长。到2012年，其销售额已超过2000亿元，达到2202亿元，员工人数也从2004年的3万人，到2012年的13.8万人。到2012年，华为已经超越了包括其最大竞争对手爱立信在内的所有竞争对手，并正式成为该行业的领导者。该公司已完全成为一家跨国大型企业，其海外销售占70%以上。
与此同时，2010年，华为首次进入全球500强企业，销售规模达到1853亿元(美元计238亿元)，排名397位。 排名稳步前进，到2017年，其排名已进入全球100强以内。我们称华为在这一时期的经历为华为的第三阶段。
在这一阶段，华为在产品开发战术上提取了纵向一体化、多元化、国际化的战术；在市场竞争战术上，提取与“合作” 合作伙伴双赢战术。公司还从综合通信解决方案电信设备提供商转型为端到端通信解决方案和客户或市场驱动的电信设备服务提供商。与成长期的组织结构相比，华为在这一时期的组织结构进行了逐步演变，从原业务部与区域部相结合的组织结构转变为以产品线为主导的组织结构。
华为从1998年开始聘请IBM顾问对公司进行流程改造项目(主要内容包括IPD集成产品开发；给链ISC集成；到2003年，该项目取得了巨大的成功，其组织结构也随着这些变化进行了相应的调整。
2004年以后，华为再次调整了组织结构，但基本上是在2003年优化的基础上，但主体结构仍是以市场和客户需求为导向的产品线组织结构模式，以小利润中心模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。组织的变化使得IPD、ISC、CRM流程更加成熟；同时，公司辅以财务、人力资源等变革项目，全面开展业务流程变革，引进行业最佳实践，建立完整的IT框架，支持这一运营。
可以说，组织结构的变化和调整足以重新分配其权力，提高组织的运作效率 华为的奉献使华为建立了符合国际标准的组织运营体系。同时，产品线形式的选择可以更有效地与客户就产品进行广泛的沟通，及时发现和满足客户需求，有效地提高华为的国际市场竞争力。
经过近几年的变化和调整，华为逐渐从综合通信解决方案电信设备提供商转变为端到端通信解决方案和客户或市场驱动的电信设备服务提供商。
2012年，华为年收入达到2202亿元，同比增长24.5%。这些数据显示，面对全球金融危机和欧洲债务危机，华为仍保持稳定增长的趋势，全面超越了最大的竞争对手瑞典爱立信，成为全球通信行业的领导者。虽然令人印象深刻的成就与华为业务战术的成功转型和终端市场的突破密不可分，但组织结构及时跟随战术的调整，通过这种调整合理分配权力，大大提高组织运营效率，也取得了巨大的成就。任正非曾感叹：“即使每年提高千分之一的效率，也是可喜的。”
值得一提的是，华为计划在2013年以75亿美元的价格卖给摩托罗拉，但由于当时摩托罗拉的新首席执行官太贵了，75亿美元放弃了收购计划。正是因为摩托罗拉之前的放弃，我们才看到了如此强大的华为，我们真的要感谢摩托罗拉的新首席执行官！
直到2005年，华为在欧洲市场大放异彩，任正非最终放弃了出售华为的决定。现在让我们看看。摩托罗拉1一定很恼火，没有收购华为。
如今，华为正处于发展的第四阶段。由于其全球化的不断增长，西方一些国家对其视而不见。前进的道路被西方一些国家阻止。华为也在努力突破西方一些国家的封锁。一旦突破封锁，华为的前进之路将是马平川，进入全新的第五个全盛时期。 阶段。