华为创始人的创业故事？
华为老板任正非的创业故事
这是一个许多外人今天谈论的故事：1987年，43岁的退役解放军团干部任正非与几名志同道合的中年人成立了华为，筹集了2万元。当时，除了任正非，没有人能想到这家出生在一家破旧工厂的小公司会改写中国甚至世界 通信制造的历史。
在成立之初，华为凭借代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，我国程控交换机技术基本空白。任正非敏锐地意识到这项技术的重要性，并将华为的所有资金投入到自己的技术开发中。这个孤注一掷并没有让任正非失望。华为提取了农村包围城市的销售策略：首先占领国际电信巨头无法进入的农村市场，一步一步，最后占领城市。
电信设备制造是一个对售后服务要求很高的行业，售后服务需要大量的人力物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立在省会和沿海重点城市，没有时间考虑大多数农村市场，这是华为等当地企业的优势。此外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有一定距离。因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。
事实证明，这一战术不仅使华为避免被国际电信巨头扼杀，而且使华为取得了巨大的发展，培养了一支优秀的营销团队，成长了一支研发团队，积累了 打城市战的资本。因此，当数千家像华为一样代理他人产品的公司，以及随后开发类似程序控制交换机的中国新兴通信设备制造商倒闭时，华为在广阔的农村市场上仍然微笑着。

任正非是一位危机感很强的企业家。当华为度过了高死亡风险的创业时期，进入了快速发展的轨道时，他已经敏锐地意识到了华为的缺点。
1997年圣诞节，任正非走访了美国ibm等一批知名高科技公司。他的所见所闻震惊了他第一次如此近距离，清楚地看到了华为和这些国际巨头之间的差距。任正非回到华为后不久，一场比赛仍然是5场 随着年度变革的开始，华为进入了全面学习西方经验、反思自己、完善内部治理的阶段。这个痛苦的过程足以让华为国际化 预备。
1999年，华为员工达到1.5万人，销售额首次超过100亿元，达到120亿元。华为已经在国内市场站稳了脚跟，并在印度班加罗尔和达拉斯设立了研发中心来跟踪世界 先进的技术方向。在过去的一年里，华为的海外销售额只有0.53亿美元，但华为已经开始建立一个庞大的营销和服务网络。这意味着华为将在国际市场上大力发挥作用。
但技术还没有绝对领先，品牌知名度也没有百年老店那么强，资本也没有国际同行那么强。华为的竞争法宝在哪里？
当华为在欧洲市场驰骋时，答案其实已经明确了。
独门特技
如果小客户也可以被价格感动，但对于欧洲和美国等发达国家的主流客户，简单的价格战很难发挥作用，这些客户更关注设备供应商的综合实力，即从设备设计、生产、运输、安装、调试、后期服务，应该有一个完美的或完美的解决方案。
华为独家中标qscngn项目后，qsc总工frankthelen在与华为共同举行的项目中标新闻发布会上说明了这一点 他们最终选择华为的原因是，QSC以提供全面的商业通信解决方案而闻名，将为客户提供更丰富、更方便、更经济的通心服务。华为以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了深刻的印象，其端到端的完美解决方案可以满足我们的客户需求。
在与外国大公司交谈时，任正非都表示自己拥有多大的服务网络，这显然已成为他们竞争的杀手锏。
一位欧洲老电信运营商说：我们最害怕的是设备回购几年后，设备供应商关闭，没有人升级，保护，所以我们购买设备综合观察设备供应商，只有那些有或开发的可能性，在产品和服务中不用担心供应商会进入我们的视野。
这就要求华为提高其综合实力，为客户提供稳定的服务，并在最短的时间内响应客户的需求。
任正非很早就熟悉了服务问题。他很早就提醒华为：中国的技术人员注重功能开发和技术服务，导致保护专家的缓慢增长，严重限制了人才的平衡增长。外国公司通常非常重视服务。如果没有一个好的服务团队，即使你可以销售，你也不敢大销售。如果没有一个好的服务网络，它就会崩溃。
与欧洲老牌电信设备提供商相比，华为的快速反应是优势之一。根据自己的亲身经历，华为负责海外市场的副总裁邓涛表示，欧洲企业普及 反应缓慢，用户提出修改意见 ，改进通常需要一年甚至一年半的时间。而中国企业，只要用户有需求，总能加班，反应快。一个需要一年才能改进，一个需要一个月才能改进，优势自然体现出来。
欧洲福利待遇好，工作和生活清晰，工作时间一般不再谈论工作，更不用说加班了，华为作为一家成长型企业，由于任正非一直倡导的斗争精神，华为的工作和生活基本上没有区别，因为一份清单不能回家过年，甚至妻子生孩子；立即有任务已经成为华为的工作习惯。
任正非之前说过：以客户为导向是公司的基本政策，为了满足用户的需求，我们将做出更大的努力。
1998年，华为在中国建立了33个办事处和33个用户服务中心，与22家省级管理局建立了合资企业，在莫斯科设立了代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网络、智能网络和接入网络。
在中国，作为一个企业，竞争对手是世界各地发达国家的全球 巨人，他们积累了几十年甚至近百年，有几百年欧美发展形成的工业基础和工业环境，有全球 在全球范围内，发达国家的商业遗产和强大的人力资源和社会基础 一流的专业技术人才和R&D体系，资金雄厚，全球知名品牌，市场地位和客户基础深厚，有全球 层次的治理体系和运营体验，有覆盖全球客户的庞大营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对这样的技术和市场壁垒，华为在中国没有任何经验可供借鉴，只能通过勤奋来弥补。
总结
随着华为18年的快速发展，任正非说：在过去的18年里，公司的高级治理团队日夜工作。许多高级干部几乎没有假期，24小时不能关掉手机，随时随地处理问题。现在，由于全球化后的时差，我们总是在晚上开会。我们没有大型国际公司积累了几十年的市场地位、联系人和品牌，没有什么可依赖的，只有比别人多奋斗一点，只有在别人喝咖啡和休闲时间努力工作，只有更真诚地对待客户，否则我们怎么能得到订单呢？
2007年8月6日，华为发布了2006年年度报告，2006年实际销售额为672亿元。一些研究机构推测，华为的销售额将在2007年达到1000亿元。从2万元到1000亿元，华为花了18年的时间。
任正非以前说过：进入华为就是进入坟墓。以这种精神提供的低成本、快速的服务可能是华为快速增长和国际市场快速发展的最大秘密
一九六三年，任正非就读于重庆建筑工程学院(并入重庆大学)，还有一年的时间毕业，“文化大革命”开始了。
父亲被关进牛棚，因为担心被批评的父亲，任正非坐火车回家看父亲。父亲告诉他继续学习。
任正非回到重庆后，自学了电子计算机、数字技术、自动掌握等专业技术。他还从头到尾做了两次范英川的高等数学习题集，然后学到了很多逻辑和哲学。
当时他自学了三门外语，已经到了可以读大学课本的程度。
什么是华为的献身精神？
华为的奉献精神，首先，华为要求治理层和领导层具有奉献精神和奉献精神，对普通员工没有奉献精神要求，员工支付劳动以获得合理的报酬，将奉献精神培养成治理层，治理层要求越高；
华为认为，价值评价体系不能完全公平公正。一个过于斤斤计较的员工，绝对做不到治理层，治理人员要大胆 意志，要有自我牺牲的精神，自我牺牲包括一点妥协和必要的妥协。华为的治理人员也能忍受委屈，在判断系统不完全公平的情况下，委屈是必不可少的。
因此，华为要求各级部门尽可能公平、公平，但也要求治理人员能够上下，工资能够上升和下降，正确对待自己，也要受到委屈，如果企业不能死亡。